Bouw hoofdkantoor EMA: ‘Voor gedoe hebben we geen tijd’
Binnen twee jaar na het politieke besluit om het Europees Geneesmiddelen Agentschap (EMA) naar Amsterdam te halen, moet een gloednieuw hoofdkantoor aan de Zuidas klaar zijn. Een keiharde deadline. Het Rijksvastgoedbedrijf (RVB) en Bouwcombinatie EMA - een consortium van Dura Vermeer en Heijmans - doen er alles aan om de datum van 15 november 2019 te halen. En zo de politieke belofte aan zowel EMA als de Europese Unie in te lossen. Wat is hun geheim?
Het nieuwe pand is niet alleen volledig afgestemd op de functionele behoefte van het EMA, maar ook duurzaam ontworpen en bijna-energieneutraal. 81 meter hoog, veel staal. Het grootste gedeelte staat er al. ‘Het is een opgave waar je “u” tegen zegt’, weet projectmanager Petra Lutke Schipholt van het RVB. ‘Als de samenwerking met de bouwcombinatie stroperig was geweest, hadden we het wel kunnen vergeten. Gelukkig is het tegenovergestelde het geval, want voor gedoe hebben we geen tijd.’
Elkaar vertrouwen
‘We vertrouwen elkaar bijna blindelings’, vult Frans Rombouts aan. Hij is projectdirecteur bij Bouwcombinatie EMA en samen met Lutke Schipholt verantwoordelijk voor de realisatie van de nieuwe huisvesting van EMA. Het fundament voor dat vertrouwen werd tien jaar geleden gelegd, toen beiden de bouw van TivoliVredenburg begeleidden. Lutke Schipholt: ‘Dat we elkaar al goed kenden, heeft zeker geholpen. We wisten al dat we elkaar konden vertrouwen.’
Zelfde doel voor ogen
‘Vergeet niet: we hebben allebei maar één doel voor ogen: op 15 november 2019 moet het pand klaar zijn’, zegt Rombouts. Dat de belangen zo groot zijn, maakt dat beide partijen zich telkens concentreren op oplossingen en niet op problemen. ‘De deadline dwingt tot daadkracht aan beide kanten. We moeten door. Dus beter een besluit dan geen besluit.’
Teams op elkaar afgestemd
De teams van zowel het RVB als Bouwcombinatie EMA zijn goed op elkaar afgestemd. Het RVB werkt met een Integraal Projectmanagement (IPM) kernteam. Daaraan nemen een projectmanager, technisch manager, contractmanager, manager projectbeheersing en een controller deel. Rombouts: ‘Wij hebben onze projectorganisatie daarop afgestemd. Inmiddels loopt alles zo goed dat we ons kernteam terug hebben gebracht tot een man of acht.’
Denken in wij
Beide teams zien elkaar regelmatig. In Project Follow Ups kijken de teamleden of de afspraken worden opgevolgd en of alles loopt zoals het zou moeten. Lutke Schipholt: ‘Bovendien proberen we minimaal twee keer per week de hele dag vanuit de bouwkeet te werken. Hooguit twee kamertjes van elkaar verwijderd.’ Zo stappen ze makkelijk even bij elkaar binnen. Lutke Schipholt en Rombouts hameren er bij hun teams geregeld op: stop met mailen, zoek rechtstreeks contact, ga langs, of bel. ‘Telkens met de insteek dat er misschien iets aan de hand is of dat je de vraag niet helemaal goed begrijpt. Dus altijd even checken of je inderdaad kunt helpen. En het complete verhaal zien te achterhalen. Dat maakt echt een verschil. Er ontstaat veel meer een wij-gevoel’, aldus Lutke Schipholt.
Doordat de mensen elkaar goed kennen en allemaal gedreven zijn om dit pand uit de grond te stampen, weten ze problemen in de kiem te smoren, stelt Rombouts. ‘En dat is maar goed ook. Elkaar een officiële brief sturen bij een dreigend conflict? Dat heeft nog nooit wat opgelost en dat willen we ook niet. Het is nooit zwart-wit, maar altijd grijs. Om dit te voorkomen vragen we daarom van iedereen of ze hun ego opzijzetten. Tot en met de onderaannemers aan toe.’
Geen onnodige vragen
Een andere richtlijn binnen beide teams: overbodige vragen stellen we niet, want die kosten te veel tijd. ‘Door alleen vragen te stellen die echt gesteld moeten worden, houden we elkaar niet onnodig bezig. Dat betekent ook: als je een vraag krijgt, weet je dat die echt beantwoord moet worden. Of het nu gaat om een bedrag of de planning’, vertelt Lutke Schipholt.
Escalatiemodel
En als het onverhoopt toch misgaat? Er meningsverschillen ontstaan? Rombouts lacht: ‘Dat is nog niet voorgekomen. Tot nu toe hebben we alles samen kunnen oplossen. Maar voor het geval dat hebben we een escalatietafel ingericht.’ Wat dat inhoudt? Eens in de zes weken drinken Rombouts en Lutke Schipholt met hun leidinggevenden een kop koffie. Om te praten over de voortgang en om eventueel problemen te bespreken. Rombouts: ‘Ook hiervoor geldt: Petra en ik gaan elkaar tijdens zo’n overleg niet verrassen. Dat de een daar ineens zit met een A4-tje vol issues waar de ander nog niet van weet. Dat is ondenkbaar.’
Slim proces insteken
Deze constructieve samenwerking heeft hen geen windeieren gelegd: alle bouwrecords worden gebroken bij de nieuwe huisvesting van EMA. Wat hieraan ook zeker heeft bijgedragen is het slim inrichten van het bouwproces. Zo zijn veel procedures versneld. Lutke Schipholt: ‘De heipalen gingen bijvoorbeeld de grond in terwijl we het gebouw nog grotendeels aan het ontwerpen waren.’ Ook wordt veel gebruikgemaakt van prefabricatie – onderdelen van het gebouw worden vooraf elders gemaakt.
Dit bouwproject is uniek vanwege de politieke belofte en de gloeiende haast die daaruit voortkomt. De werkwijze van Rombouts en Lutke Schipholt is daardoor geen blauwdruk voor andere bouwprojecten. Daarvan zijn beiden overtuigd. Toch zijn er wel lessen te trekken. Rombouts: ‘Verras elkaar niet. Zoek de ander op. Elkaar helpen moet centraal staan. Dat vraagt om werken in de geest van een bouwcontract en niet naar de letter.’
